Aphantasie et pratiques managériales : une approche conceptuelle et empirique

L’aphantasie, entendue comme l’incapacité à ressentir du plaisir ou de l’enthousiasme dans des activités habituellement gratifiantes, demeure relativement peu étudiée dans la littérature scientifique sous ce terme précis. Toutefois, ses manifestations s’inscrivent dans un cadre conceptuel proche de l’anhédonie (Treadway & Zald, 2011) et de la démotivation en contexte organisationnel (Ryan & Deci, 2000). Chez les managers, cet état psychologique constitue un facteur de vulnérabilité qui affecte la performance, le leadership et la dynamique d’équipe.

 

1. Définition et ancrage théorique

L’aphantasie peut être rapprochée des travaux sur l’anhédonie, définie comme une diminution de la capacité à éprouver du plaisir (Rizvi, Pizzagalli, Sproule & Kennedy, 2016). Dans un contexte professionnel, elle se traduit par une altération du système motivationnel, notamment des processus d’anticipation de la récompense et de projection positive (Berridge & Kringelbach, 2015).

Chez les managers, ce phénomène est particulièrement préoccupant car il affecte des compétences clés telles que :

• la motivation intrinsèque (Deci & Ryan, 2008) ;
• la vision stratégique (Mumford, 2000) ;
• la capacité à incarner un leadership mobilisateur (Bass & Riggio, 2006).

 

2. Manifestations cliniques et comportementales chez le manager

Les indicateurs observables rejoignent des modèles issus de la psychologie du travail :

• Baisse d’activation émotionnelle : réduction de l’enthousiasme et du ressenti positif (Watson & Tellegen, 1985) ;
• Difficultés de prise de décision liées à une diminution du “motivational salience” (Treadway et al., 2012) ;
• Retrait psychologique progressif, caractéristique des dynamiques menant au burn-out (Maslach & Leiter, 2016).

L’aphantasie peut ainsi être vue comme un facteur intermédiaire entre stress chronique, démotivation et épuisement professionnel.

 

3. Conséquences sur la fonction managériale

Les impacts sur la performance organisationnelle s’inscrivent dans une littérature bien documentée.

1. Perte de leadership inspirant
   Une diminution de l’enthousiasme affecte le leadership transformationnel, dont une composante clé repose sur la transmission d’énergie émotionnelle (Bass & Riggio, 2006).
2. Altération de la prise de décision
   Les recherches sur l’anhédonie suggèrent que la perte d’anticipation positive réduit l'engagement dans des comportements proactifs (Treadway & Zald, 2011).
3. Réduction de la créativité
   Le plaisir lié au travail intellectuel est un moteur de créativité (Amabile, 1996). l’aphantasie induit un appauvrissement des idées nouvelles et une difficulté à innover.
4. Détérioration du climat social
   Les émotions managériales influencent fortement le climat d’équipe (Barsade & O’Neill, 2014). Un manager aphatanique transmet souvent un état émotionnel neutre ou désinvesti, générant un désengagement collectif. 

4. Causes organisationnelles potentielles

Plusieurs facteurs structurels favorisent l’apparition de cet état :

• surcharge cognitive prolongée et multitâche intensif (Mark, Gudith & Klocke, 2008) ;
• faible latitude décisionnelle (Karasek & Theorell, 1990) ;
• dissonance émotionnelle ou éthique (Grandey, 2003) ;
• manque de reconnaissance au travail (Brun & Dugas, 2008).

Ces éléments convergent vers un affaiblissement de la motivation intrinsèque (Deci & Ryan, 2000) et une perte du “sens” du travail (Lips-Wiersma & Morris, 2009).

 

 

5. Pistes d’intervention

Les leviers identifiés par la littérature suggèrent des actions sur trois axes :

1. Rétablir la motivation intrinsèque
   Redonner du sens, autonomie et compétence perçue (Self-Determination Theory)^[1].
2. Réduire les stresseurs organisationnels
   Clarification des rôles, réduction de la surcharge et soutien social (Karasek & Theorell, 1990).
3. Renforcer les sources de plaisir professionnel
   Encourager les projets stimulants, les moments de reconnaissance, et les interactions positives (Fredrickson, 2001).

Un accompagnement externe, via coaching ou psychologue du travail, peut également faciliter la prise de recul et la reconstruction progressive du système motivationnel.

 

 

Références clés

• Amabile, T. M. (1996). Creativity in Context. Westview Press.
• Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational Leadership. Psychology Press.
• Barsade, S., & O’Neill, O. (2014). Manage Your Emotional Culture. Harvard Business Review.
• Berridge, K. C., & Kringelbach, M. L. (2015). Pleasure systems in the brain. Neuron.
• Brun, J.-P., & Dugas, N. (2008). An analysis of employee recognition. International Journal of Human Resource Management.
• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000, 2008). Self-Determination Theory.
• Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions. American Psychologist.
• Grandey, A. A. (2003). Emotional labor. Academy of Management Review.
• Karasek, R., & Theorell, T. (1990). Healthy Work. Basic Books.
• Maslach, C., & Leiter, M. P. (2016). Burnout.
• Mumford, M. D. (2000). Leadership and creativity. The Leadership Quarterly.
• Rizvi, S. J., Pizzagalli, D., Sproule, B., & Kennedy, S. H. (2016). Journal of Psychiatry & Neuroscience.
• Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations. Contemporary Educational Psychology.
• Treadway, M. T., & Zald, D. H. (2011–2012). Studies on motivation and anhedonia.
• Watson, D., & Tellegen, A. (1985). Positive and Negative Affect. Psychological Bulletin.